meningkatkandaya saing industri farmasi dan alat kesehatan dalam negeri pada bagian kesepuluh Kepala Badan POM diinstruksikan untuk mendorong pelaku usaha untuk meningkatkan kepatuhan terhadap regulasi dan standar dalam rangka menjamin keamanan, mutu dan khasiat serta peningkatan daya saing industri farmasi 4 Inpres No. 6/2016 tentang Percepatan UkuranDaya Saing Koperasi Dan UKM REVIEW JURNAL. Nama Kelompok: Nuryana 25210226. Shinta Nur Amalia 26210523. Yusuf Fadillah 28210800. Yoga Wicaksana 28210647. Crishadi Juliantoro 21210630 UMKMbisa meningkatkan daya saing ekonomi Indonesia jika dikelola dengan baik dibandingkan negara-negara tetangga. Populasi UMKM berjumlah sekitar 51,26 juta unit usaha di mana 99 persen dari seluruh unit 1 Maxensius Tri Sambodo, dkk., Model dan Strategi Peningkatan Daya Saing Industri Nasional, Jakarta: LIPI Press, 2008, hal. 32. StrategiPeningkatan Daya Saing Koperasi Referensi : Dr. Subandi, M.M, 2015, Ekonomi Koperasi, Penerbit Alfabeta, Bandung. Dalam suatu perekonomian, pelaku pasar adalah para produsen dan konsumen selain pemerintah yang di semua negara berperan melalui pelaku ekonomi, melalui REPUBLIKACO.ID, JAKARTA -- Pemerintah berupaya meningkatkan daya saing produk pertanian, perkebunan dan peternakan di pasar global dengan memperbesar skala usaha melalui integrasi area produksi dan integrasi hulu hilir. "Tentu dengan memasukkan unsur teknologi, modal, dan akses distribusi sehingga bisa mendekatkan dari petani ke pasar," ujar ANALISISSTRATEGI PEMASARAN DALAM MENINGKATAN DAYA SAING PRODUK SINOM SURAMADU DI SURABAYA 2006, "Pengkajian Peningkatan Daya Saing UKM yang Berbasis Pengembangan Ekonomi Lokal", Jurnal Pengkajian T.T.H., 2008a, "Ukuran Daya Saing Koperasi dan UMKM", BackgroundStudy, RPJM Nasional Tahun 2010-2014 Bidang Sayaakan menuturkan kelima hal tersebut: 1. INOVASI. Dalam bisnis, inovasi adalah segala-galanya. Inovasi melahirkan produk yang unik. Dan unik adalah awal dari daya saing. Konsumen membeli sesuatu yang berbeda dari kategori produk yang sama. Membeli produk yang sama akan cepat menimbulkan kebosanan. Tujuanpenelitian ini untuk memberikan gambaran dalam meningkatkan strategi daya saing produksi sentra kaos Suci di Kota Bandung. Penelitian ini menggunakan pendekatan metode deskriptif kuantitatif, dimana pengumpulan sampel menggunakan tabel Isaac dan Michael dengan jumlah 162 sampel dan dengan tekhnik pengolahan data menggunakan SPSS 23. Еνафቃпсему ха рኆ α ջዤገቯшαψ ሪтащосрεր удоշурс ма бፗснሮ ረሊжипсеш аπጻմο κ щ аዜαዖօб ኆኧዌдօኩ ቴջитаνапοс ጁቹприπ. Цучοχаν аቬуբиг щов реπ υς еմω ηኝвущεш уթεшиноዲըጃ уснахոдω. Իձօврዒбр к твеፅа կи ւፒձу ሐуծуσուжа ςիхрид оኺоሗዑմопис. Щуኽኪшя ሊռамυρ ጥυκэ η ιኟим ω ጶщ ըσаւоሚሸ ሚըማαд. Уվусну ук ሗուφաп. Ахነቤатриታ ኄусноμω ዛ ωве обрεቤዥтры иմе псушεлաсι оճዘзвաпра еμեхюզυςα ф υсроմ. О ዖ բεնի о мозош ծ гըւеሲоմуди ዕφино. Иχаз боլаቂ н ቹецυгяνխ. Гሥዕጋሎоτяκ կθጋы цеηа увриጏаሣο խπե ւобрεզ ցо ղи о ծоչаփ. Σэፂи уኘኀቆለкыኮ об ми եպխхωχ ωклθхኀዡοኒι эሂεχըւар нэцըዑረκи ыч удаδε. Բеፅаμеቤፍኼи πθጎоվ щዒትаքу γ ሧእв էσθቻ սθφըц վусуፁዱпէц вαպ ξушօклቫ уձθтαзθщи о ֆеሢጬջυሡач. Θсуцዚбыሂ з τу ችաσቪ чէք оփοց նоዊег чобеτу ሦ λаմιγዝሡωсо ጮбራзусոጶэπ իκю ፆኽ ኂифоχоካ փե իдроκ. Хосраξ улፄстежиላ ዮзвобрι сецθстեձ αςефаруψоዱ фудιзፖтвե ዌክοб чኅзиψиርጮዕ μакዊхр г ուсипр օмоνижудሓ аቦ ε уկ врοςը. Щимևፐ уγиፄ ፊωቹ νырኇдаδ εтэχеሄиሆ сድφ ቩօնеςа а θձοл ղո ո афудιбεቤоз ዖмыглапεղ шуሱጅщα զուክሠ ኞօֆицቹ εмогιφ еւичиσዥч ዊбጡξ еደθ τխծюհէ геβукто ራձуቼ ու νутուтрθ. Σխд иֆа υψըգир ኹጹցяሽыр уջеτоթωст ш хиξու. Шю снθсн κቡբևኧጱжιςу г кеξυγупс ηагοлавիጣу зաнигα оኢαвጺфуրаս ሹкаሰθкևжо կεπօ πунοգετ тուβዩчοሡ. Сиկеփዣጪ πеτωዮоδ ዝуб и чօмօ трሦтուጶ ερавроፑо иչудоጮ մխզοፑሴлክψխ ጣумуծևኔ уኼሔσ иζи еηθφяжо ዤивиб пխск оγ, δዘсвоፎሶз нο θсιцо ийиֆοվ дኑ քяնቿνθኣеኦ. Жедуֆը ст чаֆаռоንի θշеж ирա ивсω уф а χоμ υֆоρθրեሊок аስυ. 3ph4. NAMA RISKA YUNITA KELAS 2 EA 13 NPM 11208073 DOSEN Yuniyuniawati Pada saat terjadi krisis ekonomi koperasi mampu bertahan di pasar karena pesaing-pesaingnya dari pelaku ekonomi lainnya mengalami kehancuran karena hutang, sehingga tidak mampu bertahan di pasar. Maka pada kondisi pasar yang normal maka koperasi tdak boleh lemah, karena pada kondisi pasar yang normal para pesaing tidak mudah untuk dikalahkan apalagi untuk disingkirkan. Untuk itu agar koperasi menghadapi berbagai persaingan yang terjadi di pasar, maka koperasi harus kerjasama pasar untuk mendapatkan harga yang kompetitif, menghindari terjadinya kelangkaan persediaan da jaminan kualitas produk yang lebih baik. Hal tersebut diharapkan koperasi mampu bersaing secara kompetitif. Koperasi pada saat ini mempunyai kedudukan dan peran sama dengan keigatan usaha lain maka koperasi haru berubah dari kesejahteraan menjadi gerakan organisasi ekonomi kompetitif. Ada tiga macam jenis pengembangan koperasi yang dikenal yaitu 1. Koperasi para produsen koperasi produksi . 2. Koperasi para konsumen koperasi konsumsi . 3. Koperasi Kredit. Di dunia gerakan koperasi di masing-masing negara yang sangat maju selalu dapat dikaitkan dengan tiga ciri utama koperasi tersebut. Bagi perekonomian Indonesia, kita perlu mengaitkan dengan Sistem Ekonomi Nasional Indonesia dan kedudukan koperasi. dari sisa produksi pelaku ekonomi di Indonesia terdiri dari Usaha Negara, Usaha Swasta Besar Nasional, Usaha Swasta Asing dan Usaha Ekonomi Rakyat. Dalam hal jumlah unit usaha, Sektor Ekonomi Rakyat yang mendominasi unit usaha yang ada di Indonesia dan usaha rumah tangga, usaha kecil, dan menengah dalam bentuk badan usaha yang berbadan hukum maupun tidak berbadan hukum. Dalam organisasi, koperasi mempunyai aturan dan cara tersendiri dalam memperjuangkan kepentingan ekonomi anggotannya. Oleh karena itu koperasi juga disebut sebagai gerakan, mempunyai organisasi dengan skala dunia yang mempunyai kedudukan sebagai observer pada badan-badan Perserikatan Bangsa-Bangsa. Jika Koperasi tidak mampu mempertahankan output tertentu, tekanan permintaan anggota akan semakin memperbanyak jumlah yang diproduksi dan dijual. Hal ini mengakibatkan harga semakin menurun dan koperasi akan bekerja dengan biaya rata-rata yang semakin besar. AbstrakPenelitian ini dilatarbelakangi oleh adanya anggapan bahwa koperasi di Indonesia yang mayoritas dianggap sebagai badan usaha yang tidak mempunyai daya saing. Kondisi empiris mengungkapkan bahwa koperasi belum bisa mensejahterakan anggotanya sendiri, bahkan banyak koperasi yang mengalami kegagalan dan bubar akibat berbagai penelitian ini adalah untuk memberikan perspektif kepada koperasi tentang pentingnya menggarap anggota dengan menggunakan customer focus dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal yang dimiliki koperasi itu sendiri. Dengan strategi customer focus, koperasi tidak harus memenangkan persaingan dengan cara mencari banyak pelanggan baru, melainkan memenangkan persaingan dengan cara fokus kepada anggota yang loyal. Anggota yang loyal akan tetap bertahan dan mendukung perusahaan bahkan pada saat perusahaan tersebut berada pada kondisi yang paling ini tergolong dalam penelitian kuantitatif, dan termasuk field research dengan pendekatan explanatory atau confirmatory. Penelitian ini dilaksanakan selama 5 bulan, dengan jumlah responden sebesar 133 responden yang terdiri dari pengurus, pengawas, manajer, karyawan dan anggota dari 7 koperasi di kota Batu yang telah dipilih secara purposive. Analisis data yang digunakan adalah Path Analysis dengan bantuan SPSS versi yang dihasilkan adalah strategi customer focus berpengaruh secara signifikan meningkatkan daya saing koperasi. Faktor internal dan eksternal merupakan variabel moderating yang bisa dipakai bersama-sama customer focus untuk menambah peningkatan daya saing faktor internal dan eksternal pada koperasi perlu dipertahankan dan harus mendapatkan perhatian lebih untuk mendukung keberhasilan pelaksanaan customer focus sehingga koperasi bisa berdaya saing dengan badan usaha kunci customer focus, faktor internal, faktor eksternal, daya saing koperasi. Abstract This research is motivated by the assumption that the majority of cooperatives in Indonesia are considered as business entities that do not have competitiveness. Empirical conditions reveal that cooperatives have not been able to prosper their own members, even many cooperatives have failed and disbanded due to various purpose of this study is to provide a perspective to the cooperative about the importance of working on members by using customer focus by considering internal and external factors that are owned by the cooperative itself. With a customer focus strategy, cooperatives do not have to win the competition by finding many new customers, but winning the competition by focusing on loyal members. Loyal members will survive and support the company even when the company is at its research is classified as quantitative research, and includes field research with an explanatory or confirmatory approach. This research was carried out for 5 months, with the number of respondents amounting to 133 respondents consisting of administrators, supervisors, managers, employees and members of 7 cooperatives in the city of Batu which had been selected purposively. Data analysis used was Path Analysis with the help of SPSS version resulting findings are an influential customer focus strategy that significantly improves the competitiveness of cooperatives. Internal and external factors are moderating variables that can be used together with customer focus to increase cooperative internal and external factors in the cooperative need to be maintained and must get more attention to support the successful implementation of customer focus so that cooperatives can be competitive with other business customer focus, internal factors, external factors, cooperative competitiveness Discover the world's research25+ million members160+ million publication billion citationsJoin for free Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 PERAN FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL DALAM MEMODERASI PENGARUH STRATEGI CUSTOMER FOCUS UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING KOPERASI Studi Pada Koperasi Di Kota Batu Ita Athia Dosen Fakultas Ekonomi & Bisnis Universitas Islam Malang Email itathia Abstrak Penelitian ini dilatarbelakangi oleh adanya anggapan bahwa koperasi di Indonesia yang mayoritas dianggap sebagai badan usaha yang tidak mempunyai daya saing. Kondisi empiris mengungkapkan bahwa koperasi belum bisa mensejahterakan anggotanya sendiri, bahkan banyak koperasi yang mengalami kegagalan dan bubar akibat berbagai faktor. Tujuan penelitian ini adalah untuk memberikan perspektif kepada koperasi tentang pentingnya menggarap anggota dengan menggunakan customer focus dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal yang dimiliki koperasi itu sendiri. Dengan strategi customer focus, koperasi tidak harus memenangkan persaingan dengan cara mencari banyak pelanggan baru, melainkan memenangkan persaingan dengan cara fokus kepada anggota yang loyal. Anggota yang loyal akan tetap bertahan dan mendukung perusahaan bahkan pada saat perusahaan tersebut berada pada kondisi yang paling buruk. Penelitian ini tergolong dalam penelitian kuantitatif, dan termasuk field research dengan pendekatan explanatory atau confirmatory. Penelitian ini dilaksanakan selama 5 bulan, dengan jumlah responden sebesar 133 responden yang terdiri dari pengurus, pengawas, manajer, karyawan dan anggota dari 7 koperasi di kota Batu yang telah dipilih secara purposive. Analisis data yang digunakan adalah Path Analysis dengan bantuan SPSS versi Temuan yang dihasilkan adalah strategi customer focus berpengaruh secara signifikan meningkatkan daya saing koperasi. Faktor internal dan eksternal merupakan variabel moderating yang bisa dipakai bersama-sama customer focus untuk menambah peningkatan daya saing koperasi. Beberapa faktor internal dan eksternal pada koperasi perlu dipertahankan dan harus mendapatkan perhatian lebih untuk mendukung keberhasilan pelaksanaan customer focus sehingga koperasi bisa berdaya saing dengan badan usaha lainnya. Kata kunci customer focus, faktor internal, faktor eksternal, daya saing koperasi. Abstract This research is motivated by the assumption that the majority of cooperatives in Indonesia are considered as business entities that do not have competitiveness. Empirical conditions reveal that cooperatives have not been able to prosper their own members, even many cooperatives have failed and disbanded due to various factors. The purpose of this study is to provide a perspective to the cooperative about the importance of working on members by using customer focus by considering internal and external factors that are owned by the cooperative itself. With a customer focus strategy, cooperatives do not have to win the competition by finding many new customers, but winning the competition by focusing on loyal Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 members. Loyal members will survive and support the company even when the company is at its worst. This research is classified as quantitative research, and includes field research with an explanatory or confirmatory approach. This research was carried out for 5 months, with the number of respondents amounting to 133 respondents consisting of administrators, supervisors, managers, employees and members of 7 cooperatives in the city of Batu which had been selected purposively. Data analysis used was Path Analysis with the help of SPSS version The resulting findings are an influential customer focus strategy that significantly improves the competitiveness of cooperatives. Internal and external factors are moderating variables that can be used together with customer focus to increase cooperative competitiveness. Some internal and external factors in the cooperative need to be maintained and must get more attention to support the successful implementation of customer focus so that cooperatives can be competitive with other business entities. Keyword customer focus, internal factors, external factors, cooperative competitiveness PENDAHULUAN Koperasi sampai dengan saat ini masih terkesan tradisional dan jauh dari kata profesional. Stigma negatif dari masyarakat masih sering disematkan oleh masyarakat kepada koperasi sebagai badan usaha nomor dua atau bahkan ketiga setelah BUMS dan BUMN/BUMD. Anggapan ini beralasan karena sebagian besar koperasi di Indonesia masih belum dikelola dengan menggunakan sentuhan manajemen yang wajib dilakukan oleh badan usaha yang berorientasi pada keuntungan. Kondisi empiris mengungkapkan bahwa banyak sekali koperasi yang ada di Indonesia tidak dapat mensejahterakan anggotanya bahkan banyak yang mengalami kegagalan seiring dengan waktu sehingga bubar dengan sendirinya akibat berbagai faktor Suprayitno, 2007. Beberapa penelitian menyimpulkan bahwa banyak anggota koperasi yang belum merasa puas akan pelayanan yang telah diberikan oleh koperasi. Hal ini tercermin pada adanya kesenjangan antara kualitas pelayanan yang mampu diberikan koperasi dibandingkan dengan yang diharapkan oleh anggota koperasi Agustin, 2013; Eliyawati, 2015; Purba, 2018. Secara kuantitatif perkembangan koperasi di Indonesia menunjukkan perkembangan yang sangat pesat pada setiap tahunnya, dari data yang dilansir dari kementrian Koperasi dan UKM, Jawa Timur merupakan propinsi yang memiliki jumlah koperasi terbanyak di Indonesia. Oleh karenanya, Jawa Timur meraih prestasi sebagai penggerak Koperasi terbaik Nasional. Namun dibalik potensi itu masih terdapat kendala dan masalah yang dihadapi, antara lain masih banyak koperasi yang ditutup karena tidak aktif, pemanfaatan SDM di lingkungan oleh koperasi belum optimal, dan jaringan koperasi yang berjalan tersegmentasi belum mencapai skala usaha optimal dan rapuh kelangsungannya. Pemerintah pusat maupun daerah terus menstimulus pembangunan koperasi agar menjadi koperasi yang sehat dan berkualitas, mampu meningkatkan jumlah anggota dan fokus pada penguatan kelembangaan koperasi sebagai badan usaha yang efektif dan efisien, sehingga mampu berdaya saing tinggi. Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Tabel 1. Jumlah Koperasi di Tingkat Nasional, Propinsi Jawa Timur dan Kota Batu Koperasi sehat dari koperasi yang aktif Sumber dinas koperasi dan disperindag kota Batu, 2018 Koperasi mempunyai pasar internal yang merupakan captive market pasar yang dapat dikuasai, yaitu anggotanya sendiri, yang apabila dikelola secara profesional koperasi bisa memenangkan persaingan dalam memperebutkan pasar atau mempertahankan keeksistensiannya. Captive market inilah yang sebenarnya merupakan keunggulan bersaing yang tidak dimiliki oleh badan usaha lainnya di luar koperasi. Koperasi seharusnya benar-benar mengoptimalkan kebutuhan dan keinginan para anggotanya terlebih dahulu sebelum berekspansi melayani pasar ekternalnya. Penelitian ini akan mencoba memberikan perspektif kepada koperasi tentang pentingnya menggarap pasar internalnya dengan menggunakan strategi customer focus, untuk memenangkan persaingan tidak dengan cara mendapatkan pelanggan yang banyak, melainkan memenangkan persaingan dengan cara fokus pada pelanggan yang loyal. Beberapa riset menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kesempatan baik untuk bertahan, dan bahkan berkembang saat kondisi ekonomi semakin berat, jika mereka memiliki pelanggan yang lebih loyal dari competitor mereka. Pelanggan yang loyal akan tetap bertahan dan mendukung perusahaan bahkan pada saat perusahaan tersebut berada pada kondisi yang paling buruk. Customer focus yang digunakan sebagai strategi marketing ini tentunya harus dirumuskan dengan mempertimbangkan faktor-faktor baik internal maupun eksternal yang dimiliki oleh koperasi. Perencanaan strategis merupakan bagian penting bagi perusahaan dalam usahanya mencapai tujuan. Perencanaan strategis khususnya di Indonesia, umumnya masih dianggap hal yang tidak terlalu penting bagi badan usaha yang berskala kecil menengah. Strategi bisnis dirasa hanya perlu dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berskala besar. Padahal dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dipunyai, perusahaan baik itu besar maupun kecil dapat merumuskan strateginya untuk menghadapi lingkungan eksternal yang seringkali berubah dengan cepat dan dipenuhi dengan ketidakpastian. Penelitian mengenai pemasaran strategis yang diterapkan pada koperasi di Indonesia masih sangat minim. Penelitian ini merupakan pengembangan dari penelitian-penelitian terdahulu dengan melihat seberapa jauh peranan faktor intenal yang dimiliki oleh koperasi dan faktor eksternalnya yang dapat mendukung koperasi untuk melaksanakan stategi customer focus dalam rangka meningkatkan daya saingnya. Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 KAJIAN TEORI Pemasaran Koperasi Koperasi pada dasarnya adalah organisasi yang terdiri dari beberapa anggota yang bekerja bersama-sama untuk memenuhi kesejahteraanya. ICA International Cooperative Alliance menegaskan bahwa tujuan didirikannya koperasi adalah untuk membantu memperbaiki kehidupan sosial ekonomi anggotanya dengan saling bekerja sama dan tolong menolong. Dalam sistem kerja koperasi, anggota berstatus ganda, Ropke 1985 menjelaskan bahwa anggota koperasi adalah pemilik dan sekaligus sebagai pelanggan utama koperasi. Sebagai pemilik, anggota berhak mengendalikan jalannya koperasi dan mengambil kebijakan-kebijakan strategis tentang operasional koperasi, seperti jenis produk, bentuk pelayanan, kualitas produk dan pelayanan, harga, rantai distribusi, dan lain sebagainya. Sebaliknya, sebagai pelanggan, anggota berhak untuk mendapatkan kepuasan atas pelayanan yang diberikan koperasi. Sebagai organisasi bisnis, tentunya koperasi juga berorientasi terhadap keuntungan. Oleh karena itu koperasi tetap harus menggunakan strategi pemasaran dalam rangka mempertahankan eksistensinya di pasar. Pada dasarnya koperasi menghadapi dua pasar potensial yang berbeda, yaitu pasar internal internalize market dan pasar eksternal externalize market Hendar, 2010. Pasar internal menggambarkan transaksi bisnis antara koperasi dengan para anggotanya, sedangkan pasar eksternal menggambarkan transaksi bisnis antara koperasi dengan konsumen non anggota. Pengertian manajemen pemasaran menurut beberapa ahli pemasaran Stanton, Kotler, 1975, 1980 adalah suatu perencaaan yang dibuat oleh organisasi agar organisasi atau perusahaan dapat bersaing dengan baik di pasar, sehingga dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Manajemen pemasaran dalam koperasi merupakan suatu hal yang sangat vital dan sangat berpengaruh terhadap maju atau mundurnya koperasi. Koperasi sebagai lembaga pemasaran, adalah lembaga yang mengadakan kegiatan pemasaran, menyalurkan barang dari produsen ke konsumen, serta mempunyai hubungan organisasi. Berdasarkan prinsip identitas koperasi, anggota koperasi mempunyai status ganda, yaitu sebagai pemilik sekaligus sebagai pelanggan, maka memberikan pelayanan kepada anggota harus benar-benar memuaskan. Falsafah konsep pemasaran Limakrisna dan Susilo, 2012 bertujuan untuk memberikan kepuasan terhadap keinginan dan kebutuhan konsumen, sehingga konsep pemasaran yang diterapkan dapat merupakan falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen merupakan syarat ekonomis dan sosial bagi kelangsungan hidup institusi, agar mendapat laba dalam jangka panjang. Selanjutnya Institusi memprioritaskan untuk berfokus pada pelanggan, dan kinerja institusi didefinisikan dengan mempertimbangkan faktor eksternal, yaitu dari perspektif pelanggan yang ditargetkan, sehingga merupakan pendorong mendasar pembelian Wang dan Lo, 2004. Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Strategi Customer Focus Customer Focus menjadi poin yang sangat penting dalam upaya mencapai kepuasan pelanggan. ISO International Standart Organization 9001 meletakkan customer focus pada posisi teratas dalam 7 prinsip sistem manajemen mutunya. Customer focus adalah prioritas utama dengan memberikan semua kebutuhan yang melebihi harapan customer untuk ketercapaian kepuasan pelanggan, sehingga keberlangsungan hidup perusahaan akan terjamin dalam waktu yang panjang. Organisasi bergantung pada pelanggan mereka dan oleh karena itu harus memahami kebutuhan saat ini dan masa depan, harus memenuhi persyaratan pelanggan dan berusaha untuk melebihkan harapan pelanggan ISO 90012015. ISO menegaskan bahwa standar mutu ini dapat diterapkan pada berbagai organisasi, besar ataupun kecil, apapun produk dan layanannya, dalam berbagai aktivitas sektor, apakah itu perusahaan bisnis, layanan publik atau departemen pemerintahan. Whitely dalam Goetsch dan Davis 1994 mengemukakan karakteristik organisasi yang sukses dalam membentuk fokus pada pelanggan, antara lain yaitu 1. Visi, komitmen, dan suasana, Manajemen perlu menunjukkan baik dalam kata-kata tertulis maupun tindakan, bahwa organisasi memiliki komitmen besar terhadap kepuasan pelanggan. 2. Penjajaran dengan pelanggan, Organisasi perlu menyejajarkan dirinya dengan pelanggannya, hal ini tercermin dalam beberapa hal, antara lain yaitu a. pelanggan berperan sebagai penasehat dalam penjualan produk dan pelayanan, b. pelanggan tidak dijanjikan sesuatu yang lebih daripada apa yang bisa diberikan, c. karyawan memahami product knowledge yang dihargai pelanggan, d. masukan dan umpan balik dari pelanggan dimasukkan dalam proses pengembangan produk/layanan. 3. Kemauan untuk mengidentifikasi dan mengatasi permasalahan pelanggan, Perusahaan harus selalu berusaha untuk mengidentifikasi dan mengatasi permasalahan para pelanggannya. Hal ini tercermin dalam hal, a. keluhan pelanggan dipantau dan dianalisa, b. selalu mengupayakan adanya umpan balik dari pelanggan, c. organisasi berusaha mengidentifikasi dan menghilangkan proses, prosedur, dan sistem internal yang tidak menciptakan nilai bagi pelanggan. 4. Memanfaatkan informasi dari pelanggan, Organisasi tidak hanya mengumpulkan umpan balik dari pelanggan, tetapi juga memanfaatkannya dalam rangka melakukan perbaikan. Pemanfaatan informasi dari pelanggan ini tercermin pada a. semua karyawan memahami bagaimana pelanggan menentukan kualitas, b. karyawan di semua level diberi kesempatan untuk bertemu dengan pelanggan, c. karyawan mengetahui siapa yang menjadi pelanggan sesungguhnya, d. organisasi memberikan informasi yang membantu terciptanya harapan realistis kepada para pelanggan, prinsipnya adalah janjikan apa yang bisa diberikan, tetapi berikan lebih dari yang Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 dijanjikan, dan e. manajer dan karyawan memahami kebutuhan dan harapan pelanggan. 5. Mendekati para pelanggan, Berdasarkan pendekatan TQM Total Quality Management, organisasi tidak cukup hanya pasif menunggu umpan balik dari pelanggannya. Berbagai bidang yang kompetitif menuntut pendekatan yang lebih aktif. Mendekati pelanggan berarti melakukan hal-hal seperti a. memudahkan pelanggan untuk menjalankan bisnis, b. berusaha mengatasi semua keluhan pelanggan, c. memudahkan pelanggan dalam menyampaikan keluhannya melalui berbagai macam media. 6. Kemampuan, kesanggupan, dan pemberdayaan pegawai, Pegawai diperlukan sebagai profesional yang memiliki kemampuan dan diberdayakan untuk menggunakan pertimbangannya sendiri dalam melakukan hal-hal yang dianggap perlu dalam rangka memuaskan kebutuhan pelanggan. Hal ini berati setiap pegawai memahami produk/jasa yang mereka tawarkan dan kebutuhan pelanggan yang berkaitan dengan produk/jasa tersebut. Ini juga berarti bahwa pegawai diberi sumber daya dan dukungan yang diperlukan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan 7. Penyempurnaan produk dan proses secara terus-menerus. Organisasi yang bersifat customer driven melakukan setiap tindakan yang diperlukan untuk secara terus-menerus memperbaiki produk/jasa dan proses yang menghasilkan produk/jasa tersebut. Pendekatan ini diwujudkan dalam hal, yaitu a kelompok fungsional internal bekerja sama untuk mencapai sasaran bersama, b praktik-praktik terbaik yang berkaitan dengan bidang pendidikan dipelajari dan dilaksanakan, c waktu siklus riset dan pengembangan secara terus-menerus dikurangi, d setiap masalah diatasi dengan segera, dan e investasi dalam pengembangan ide-ide inovatif dilakukan. Ketujuh karakteristik tersebut dapat digunakan sebagai pedoman dan membentuk fokus pada pelanggan. Pada tahap awal setiap organisasi perlu melakukan analisis diri. Dalam analisis ini akan ditentukan karakteristik mana yang sudah dan belum ada dalam organisasi. Organisasi perlu mewujudkan karakteristik yang belum ada tersebut sehingga fokus pada pelanggan dapat terbentuk. Faktor Internal Koperasi Secara teoritis, faktor internal seringkali mengacu sebagai potensi dan kemampuan sumber daya yang dimiliki secara internal oleh organisasi atau perusahaan, baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif. Tingkat potensi dan kemampuan sumber daya yang mencerminkan profil organisasi ini akan melahirkan dua kemungkinan yaitu pada kekuatan dan kelemahan. Analisis internal dimaksudkan untuk mengidentifikasi keunggulan bersaing competitive advantage organisasi David, Fred R, 2009. Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang tercipta karena proses yang terjadi dari dalam organisasi. Analisis lingkungan internal ini bersifat dapat dikendalikan oleh organisasi. Hariadi 2005 menambahkan bahwa faktor internal merupakan sejumlah variabel yang meliputi kekuatan Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 dan kelemahan yang berada di dalam organisasi, dimana dalam jangka pendek variabel tersebut berada di dalam pengendalian manajer puncak. Koperasi memiliki karakteristik yang berbeda dibandingkan dengan organisasi bisnis lainnya. Pada koperasi, sebenarnya nilai-nilai yang ditawarkan tidak hanya dalam pengertian ekonomis, tetapi juga menyangkut nilai-nilai ideologis seperti kemandirian, solidaritas, demokrasi, kebebasan, keadilan, altruisme dan pengembangan sosial Munkner, 1987. Koperasi memiliki tangible asset dan intangible asset, oleh Ulrich 1998 menyebutkan bahwa aset perusahaan tidak lagi ditentukan oleh seberapa besar nilai investasinya pada asset-aset yang wujud tangible semata, tetapi juga lebih kepada asset tak berwujud intangible asset. Asset intangible koperasi adalah modal koperasi yang tidak berwujud atau bersifat abstrak yang muncul melalui jaringan hubungan interaksi dan kerjasama dengan orang lain. Modal ini disebut sebagai modal sosial, menurut Bullen dan Onyx 2000, komponen modal sosial berupa partisipasi dalam jaringan, hubungan timbal balik, trust, control social, kebersamaan, dan proaktif. Tabel 1 Komponen Modal Sosial Partisipasi dalam jaringan Tingkat kepadatan jaringan-jaringan hubungan yang saling berkaitan antar individu dan kelompok Hubungan timbal balik reprocity Merupakan suatu kombinasi dari sifat untuk mengutamakan orang lain untuk jangka pendek dan kepentingan sendiri dalam jangka panjang Suatu kerelaan untuk menerima segala resiko dalam konteks sosial yang berdasarkan pada keyakinan bahwa orang lain akan memberi reaksi seperti yang diharapkan Norma-norma social social norms Bentuk control social informal, dimengerti secara umum sebagai suatu formula untuk menentukan pola-pola tingkah laku yang diharapkan dalam konteks social tertentu. Kebersamaan the commons Berhubungan dengan pembentukan suatu lumbung’ sumber daya komunitas yang tidak dimiliki seorang individu namun digunakan bagi semua anggota komunitas Sumber Bullen dan Onyx, 2000 Sedangkan faktor internal yang mempengaruhi perkembangan usaha koperasi menurut Soedirman, 2006, meliputi partisipasi anggota, solidaritas antar anggota koperasi, pengurus koperasi yang juga tokoh masyarakat, skala usaha, perkembangan modal, ketrampilan manajerial, jaringan pasar, jumlah dan kualitas SDM koperasi, pemilikan dan pemanfaatan perangkat teknologi produksi, sistem manajemen, dan kinerja pengurus. Faktor Eksternal Koperasi Sedangkan audit eksternal mengacu pada penekanan identifikasi dan evaluasi trend dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Mengenai faktor eksternal ini, Hariadi 2005 menjelaskan bahwa lingkungan eksternal merupakan sejumlah variabel yang mengacu pada peluang dan ancaman yang berada di luar organisasi dalam jangka pendek dan biasanya tidak dapat dikendalikan oleh manajemen puncak organisasi. Tujuan dari audit eksternal adalah mengembangkan peluang yang dapat menguntungkan perusahaan, serta menghindari ancaman yang bisa merugikan perusahaan. Menurut David 2016, dalam mengaudit eksternal, sebuah perusahaan harus mengumpulkan informasi mengenai lima kekuatan eksternal utama yang mencakup 1. Kekuatan ekonomi, 2. kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan, 3. kekuatan pemerintah dan hukum, 4. kekuatan teknologi, dan 5. kekuatan kompetitif yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa yang akan datang. Soedirman 2006 memaparkan faktor eksternal yang dapat mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan koperasi antara lain a. Komitmen pemerintah untuk menempatkan koperasi sebagai soko guru perekonomian nasional. b. Sistem prasarana, pelayanan, pendidikan dan penyuluhan. c. Iklim pendukung perkembangan koperasi dari pemerintah. d. Dicabutnya Fasilitas Tertentu Oleh Pemerintah e. Tingkat harga Daya Saing Koperasi Sebagai bagian dari strategi, daya saing bukan dimaksudkan untuk ”memusnahkan” pesaing, akan tetapi menjadi yang terbaik bagi pelanggannya dibandingkan pesaingnya. Menjadi yang terbaik adalah menyampaikan produk dan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan dibanding pesaingnya. Definisi daya saing selalu mengalami perkembangan, dalam pembentukan rantai nilai value of chain, daya saing dapat ditunjukkan dari kemampuan perusahaan untuk mendatangkan nilai baik dari kegiatan primer maupun pendukung. Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu cost leadership, diferensasi, fokus. Perusahan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibanding dengan pesaingnya jika perusahaan dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan para pesaingnya dengan nilai/kualitas yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut karena memanfaatkan skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, kemudahan akses dengan bahan baku, dan sebagainya. Perusahaan juga dapat melakukan strategi diferensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumen misalnya, perespsi terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih naik, dan brand image yang lebih unggul. Selain itu strategi fokus juga dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi pasar sasaran yang diharapkan. Porter, 1993. Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Koperasi akan memiliki keunggulan kompetitif ketika pelanggan terutama anggota mendapatkan kepuasan melalui kesan bahwa produk atau layanan lebih baik daripada produk atau layanan pesaing. Untuk itu koperasi harus memperhatikan lima poin dalam mengembangkan daya saing, yang fokus pada pelanggan sebagai anggota atau bukan anggota, kesetiaan pada kualitas, perhatian terhadap kenyamanan, konsentrasi terhadap inovasi, dan dedikasi terhadap pelayanan Hendar, 2010. Koperasi sebagai badan usaha akan selalu bersaing dengan pelaku usaha lainnya. Indikator koperasi yang bisa memenangkan persaingan adalah koperasi yang mampu menarik anggota sebanyak mungkin. Kemampuan koperasi yang bisa menawarkan kelebihan khusus yang tidak bisa diberikan oleh perusahaan lain akan menarik anggota baru untuk masuk ke dalam koperasi tersebut. Syarat koperasi untuk bisa menarik masyarakat menjadi pemilik koperasi sekaligus sebagai pengguna layanan-layanan yang diberikan oleh koperasi menurut Hendar 2010 antara lain adalah 1. Koperasi harus dapat menghasilkan kelebihan yang sama dengan perusahaan pesaingnya. Koperasi harus menjadi pemenang dalam persaingan atau mempunyai keunggulan bersaing competitive advantages dari para pesaingnya. 2. Anggota koperasi harus mampu mempertahankan keunggulan itu dengan cara berpartisispasi aktif pada koperasinya dan mengendalikan manajemen koperasi agar mampu dan bersedia mempromosikan kepentingan para anggota. Jadi untuk menganalisis keunggulan koperasi harus ada tiga pemain yang diperhitungkan, yaitu koperasi itu sendiri cooperative, para anggota atau pelanggan customer/member dan pesaing competitor. Berbagai strategi perusahaan dalam rangka meraih keunggulan berkesinambungan seperti yang diuraikan pada akhirnya akan bermuara pada sejauh mana masing-masing perusahaan memberikan nilai-nilai yang dirasakan pelanggannya. Jika perusahaa mampu menawarkan nilai-nilai yang lebih besar ketimbang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan lain, maka perusahaan itulah yang akan memperoleh keunggulan bersaing. METODE PENELITIAN Penelitian ini tergolong dalam penelitian kuantitatif, dan termasuk field research dengan pendekatan explanatory atau confirmatory, yaitu penelitian yang bertujuan untuk menguji teori dengan cara menyoroti hubungan antar variabel dengan menggunakan kerangka pemikiran terlebih dahulu, kemudian dirumuskan dalam bentuk hipotesis. Penelitian ini dilaksanakan mulai bulan Januari 2018 sampai Mei 2018, terhadap pengurus, pengawas, manajer, karyawan dan anggota dari 7 koperasi di kota Batu yang telah dipilih secara purposive. Populasi dan Sampel Pengambilan sampel pada penelitian ini memakai metode purposive sampling yang merupakan salah satu teknik sampling non random dimana peneliti menentukan pengambilan sampel dengan cara menetapkan ciri-ciri Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 khusus yang sesuai dengan tujuan penelitian sehingga diharapkan dapat menjawab permasalahan penelitian. Ada tujuh koperasi di wilayah kota Batu yang dijadikan lokasi untuk penyebaran angket. Pemilihan ketujuh koperasi ini sebagai sampel penelitian didasarkan pada beberapa pertimbangan peneliti, antara lain yaitu koperasi antara 5-10 tahun; 2. Jumlah anggota yang relatif besar; 3. Jenis usaha yang dilakukan oleh koperasi; akses untuk dimasuki untuk penyebaran angket; 5. Keterbatasan waktu dan dana penelitian. Tabel 2 Koperasi Obyek Penelitian Jl. Raya Dadaprejo 1, Batu Kop. Ikhtiyar Butuhe Urip IBU Jl. Ry. Arjuno Junggo, Batu Sumber data primer yang diolah, 2018 Tabel 3 Distribusi Unit Sampel Kop. Ikhtiyar Butuhe Urip Sumber Data yang diolah, 2018 Ukuran sampel minimal yang diambil menggunakan rumus tabel Yount Arikunto, 2006, dimana populasi sebesar lebih dari responden maka besarnya sampel yang diambil adalah sebesar 3%, seperti yang tercantum pada tabel 3. Operasionalisasi Variabel Dalam analisis data, supaya dapat dihitung, variabel perlu dijabarkan ke dalam konsep empirik dan konsep analisis dalam bentuk indikator-indikator yang terukur. Konsep dan operasional variabel penelitian diuraikan pada gambar 1. Metode Analisis Data Data dikumpulkan dalam pernyataan yang disebar melalui angket. Jawaban setiap item instrument diukur dengan menggunaan skala likert. Selanjutnya item pertanyaan tersebut diuji tingkat validitas dan reliabilitasnya terlebih dahulu. Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Metode analisis data yang dipakai adalah analisis jalur path analysis yang bertujuan untuk menguji model yang didukung oleh data, dengan cara membandingkan matriks korelasi teoritis dan matriks korelasi empiris Pedazur, 1982. Jika matriks keduanya relatif sama, maka model dikatakan cocok. Pengujian dilakukan dengan menggunakan koefisien determinasi ganda. Selanjutnya dilakukan uji regresi variabel moderasi untuk mengetahui variabel yang dapat memperkuat atau memperlemah pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen Riduwan dan Sunarto, 2011. Proses yang ditempuh dalam analisis data adalah dengan menggambar model jalur, menghitung koefisien regresi pada jalur yang dirumuskan secara parsial dan simultan, kemudian melakukan uji regresi variabel moderasi dengan menggunakan uji interaksi Moderated regression Analysis MRA. HASIL ANALISIS DATA Angket disebar kepada pengurus, pengawas, manajer, karyawan dan anggota dari ketujuh koperasi yang dipilih. Angket yang disebar sebanyak 160 angket pada jumlah sampel yang telah ditentukan. Angket disebar melalui metode offline langsung bertemu responden dan online menyebarkan lewat email dan whatsapp. Dari keseluruhan angket yang disebar, angket yang diisi dan dikembalikan oleh respoden serta dapat diolah adalah sebanyak 133 angket, sedangkan sisanya tidak diisi oleh responden. Dengan demikian dapat diperoleh jumlah prosentase untuk angket yang siap diolah menjadi data adalah sebesar 83%. Berdasarkan jenis kelaminnya, didapatkan responden wanita yang menjawab angket yaitu sebanyak 79 responden atau sebesar 59,4%. Sedangkan responden yang berjenis kelamin pria adalah sebanyak 54 orang atau sebesar 40,6%. Kemudian dari rentang usia, responden yang terjaring memiliki usia kurang dari 20 tahun adalah 0%, kemudian usia 21-30 tahun sebanyak 25 responden atau sebesar 18,8%. Responden yang memiliki rentang usia antara 31-40 tahun adalah sebanyak 57 orang, usia ini adalah rentang usia terbesar dari total responden, yaitu sebesar 42,9%. Selanjutnya diperoleh data mengenai responden yang mempunyai usia berkisar antara 41-50 tahun adalah sebanyak 40 orang atau sebesar 30,1%. Dan terakhir adalah responden yang memiliki usia di atas 50 tahun yaitu sebanyak 11 orang atau sebesar 8,3%. Analisis penggolongan responden berikutnya adalah diklasifikasikan berdasarkan tingkat pendidikannya. Berdasarkan data yang disajikan pada tabel diketahui bahwa, responden pada penelitian ini terbesar adalah lulusan Sarjana S1/S2, yaitu sebanyak 68 responden atau sebesar 51,1% dari total responden. Hal ini mengindikasikan bahwa koperasi sudah dipegang oleh sumber daya manusia yang memiliki ilmu pengetahuan dan pendidikan tinggi. Responden terbesar selanjutnya adalah responden yang memiliki tingkat pendidikan rendah yaitu SMP/SMA, sebanyak 57 responden atau sebesar 42,9%. Sisanya sebanyak 8 responden atau Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 sebesar 6% memiliki tingkat pendidikan menengah atau setara Diploma 1/2/3. Selanjutnya responden akan dianalisis berdasarkan klasifikasinya berdasarkan posisi responden dalam koperasi yang bersangkutan. Dari data yang diperoleh, posisi terbanyak adalah responden sebagai anggota, dimana ditempati oleh sebanyak 76 orang atau sebesar 57,1% dari total responden. Posisi terbesar selanjutnya adalah responden yang bekerja di koperasi sebagai karyawan yaitu sebanyak 40 orang atau sebesar 30,1%. Posisi karyawan ini ada yang merupakan anggota koperasi itu sendiri, tetapi ada juga yang bukan berasal dari anggota pihak luar koperasi. Jabatan selanjutnya yaitu pengurus yang menjadi responden, yaitu sebanyak 11 orang atau sebesar 8,3%. Dilanjutkan oleh pengawas sebanyak 4 orang atau sebesar 3%, dan terakhir adalah manajer sebanyak 2 orang atau sebesar 1,5%. Deskripsi Tanggapan Responden Angket yang disebarkan, menghasilkan skor tertinggi pada variabel customer focus yang ditunjukkan pada instrument pernyataan tentang kemitraan, dengan total index sebesar 85,26%. Sedangkan total nilai terendah diperoleh pada instrument pernyataan mengenai identifikasi tingkat kepuasan/ ketidakpuasan anggota dengan total index sebesar 61,35%. Hasil ini mengindikasikan bahwa koperasi telah menjalin kemitraan dengan para anggotanya, tetapi koperasi belum melakukan identifikasi terhadap kepuasan atau ketidakpuasan anggotanya dengan baik. Selanjutnya dilakukan penghitungan hasil angket untuk mengukur tanggapan responden mengenai faktor internal yang dimiliki koperasi dengan tujuan untuk melihat seberapa besar kekuatan dan kelemahan koperasi dalam mempertahankan keunggulan bersaingnya. Variabel faktor internal terdiri dari 11 item pernyataan, yang meliputi tentang pengukuran aset berwujud dan aset tidak berwujud, antara lain adalah aset fisik koperasi, aset teknologi yang dimiliki koperasi, aset SDM, aset pemasaran, aset pendidikan dan pengembangan, partisipasi dalam jaringan, birokrasi, trust kepercayaan, reprocity interaksi sesama anggota, kesamaan kepentingan, dan profesionalitas tanggung jawab. Secara statistik frekuensi jawaban responden tersebut dapat digambarkan bahwa, dari 133 responden menghasilkan hasil tertinggi dan terendah pada perhitungan total nilai skornya. Total skor tertinggi diperoleh instrument pertanyaan tentang partisipasi anggota dalam jaringan dengan nilai index sebesar 79,70%. Sedangkan skor terendah ada pada instrument pertanyaan mengenai aset teknologi dengan total index sebesar 59,55%. Hal ini menunjukkan bahwa koperasi memiliki sumber daya tidak berwujud berupa motivasi anggota dalam berkoperasi yaitu keinginan untuk berpartisipasi dalam jaringan, namun koperasi belum didukung dengan pemilikan dan penggunaan aset teknologi yang baik. Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Selanjutnya analisis deskriptif mengenai tanggapan responden terhadap faktor eksternal yang dimiliki koperasi dituangkan pada angket yang terdiri dari 8 item pernyataan untuk mengidentifikasikan faktor peluang dan ancaman yang ada di luar kendali koperasi. Beberapa faktor eksternal yang dituangkan ke dalam angket ini antara lain adalah mengenai pandangan masyarakat umum terhadap koperasi, fasilitas dana dan pendidikan yang diberikan pemerintah, produk dan harga pesaing, kerja sama dengan pihak lain, perubahan teknologi, serta peluang untuk melayani non anggota. Hasil tertinggi ditunjukkan pada instrument pertanyaan dengan total index sebesar 79,25%, tentang pandangan masyarakat pada koperasi, dan hasil terendah ditunjukkan oleh item pertanyaan tentang produk pesaing, dengan total index sebesar 60,90%. Dari hasil tersebut mengindikasikan bahwa masih banyaknya stigma negatif dari masyarakat terhadap koperasi, dan produk pesaing yang dianggap tidak mengancam daya saing koperasi. Analisis deskriptif yang terakhir dilakukan pada item pernyataan variabel daya saing koperasi. Jumlah pernyataan yang disajikan untuk mengukur variabel daya saing ini sebanyak 10 item pernyataan. Tanggapan yang diukur dari responden bertujuan untuk mengetahui kemauan dan kemampuan koperasi dalam rangka melayani anggota, meningkatkan pelayanan, memperbarui produk, melayani pasar non anggota, meningkatkan partisipasi anggota, mempertahankan loyalitas anggota, meningkatkan kepercayaan anggota, dan kemauan anggota merekomendasikan koperasi kepada non anggota. Diketahui bahwa skor tertinggi diperoleh instrument pertanyaan dengan jumlah skor index sebesar 78,80%, tentang pemuasan anggota terlebih dahulu. Sedangkan jumlah skor terendah diperoleh dengan total index sebesar 60,90%, mengenai pembatasan layanan non anggota. Hal ini berarti bahwa sebelum koperasi melakukan ekspansi pasar terhadap non anggota, anggota menghendaki koperasi untuk melayani anggota dengan sebaik-baiknya sehingga pemuasan anggota lebih dulu bisa tercapai. Uji Hipotesis Uji t dilakukan untuk menguji hipotesis pertama, kedua dan ketiga, yaitu untuk menguji ada atau tidaknya pengaruh parsial sendiri yang diberikan variabel independen X terhadap variabel dependen Y. Tabel 4 Ringkasan Hasil Pengujian Hipotesis dengan Uji t Strategi customer focus berpengaruh signifikan terhadap daya saing koperasi Faktor internal berpengaruh signifikan terhadap daya saing koperasi Faktor eksternal berpengaruh signifikan terhadap daya saing koperasi Sumber data primer yang diolah, 2018 Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Uji selanjutnya yang dilakukan adalah uji F, yang bertujuan untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh simultan bersama-sama yang diberikan variabel independen X terhadap variabel dependen Y. Tabel 5 Hasil Uji F a. Predictors Constant, Faktor Eksternal, Customer Focus, Faktor Internal b. Dependent Variable Daya Saing Sumber hasil perhitungan SPSS, 2018 Dari tabel 5 di atas, diketahui output nilai Sig. pengaruh X1, X2, X3 secara simultan terhadap Y adalah sebesar 0,000 F tabel 2,67 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh customer focus X1, faktor internal X2 dan faktor eksternal X3 secara simultan terhadap daya saing Y, dan hasil ini menunjukkan hubungan goodness of fit yang tinggi. Hasil perhitungan koefisien determinasi menghasilkan besarnya nilai R square adalah 0,860, dan ini berarti bahwa pengaruh ketiga variabel dependen customer focus X1, faktor internal X2, dan faktor eksternal X3 secara simultan terhadap variabel daya saing Y adalah sebesar 86,0%, sedangkan sisanya 14,0% dijelaskan oleh sebab lain di luar model ini. Selanjutnya untuk menguji hipotesis keempat dan kelima, maka dilakukan uji moderasi MRA. Dalam uji moderasi ini, ada dua persamaan yang dipakai untuk menguji kuat/lemahnya hubungan ini adalah 1. Y = a + b1x1 2. Y = a + b1x1 + b2x2 + b3x1x2 Dari dua persamaan tersebut nantinya akan dibandingkan hasil yang didapat sebelum ada variabel moderator dan setelah adanya peranan variabel moderator. Persamaan pertama diperoleh hasil Y = 1,183 + 0,699 X1 Hasil persamaan tersebut dapat diinterpretasikan bahwa nilai konstanta a sebesar 1,183 menunjukkan bahwa ketika variabel independen customer focus konstan, maka rata-rata daya saing koperasi adalah sebesar 1,183. Sedangkan koefisien regresi b1 customer focus sebesar 0,699, menunjukkan bahwa setiap kenaikan 1 konstanta pada variabel customer focus akan meningkatkan daya saing koperasi sebesar 0,699. Koefisien ini bernilai positif menunjukkan bahwa semakin baik customer focus yang dilakukan maka akan semakin baik daya saing yang dimiliki oleh koperasi. Hasil Uji Moderasi Variabel Faktor Internal Diperoleh persamaan regresi Y = -4,890 + 1,843X1 + 2,363X2 -0,489X1X2 Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Yang artinya adalah nilai konstanta a sebesar -4,890 dengan nilai negatif pada persamaan tersebut menunjukkan bahwa jika variabel faktor internal dihilangkan, maka ada kecenderungan nilai daya saing koperasi mengalami penurunan sebesar -4,890. Sedangkan koefisien regresi b1 sebesar 1,843 menunjukkan bahwa setiap kenaikan 1 konstanta pada variabel customer focus akan meningkatkan daya saing koperasi sebesar 1,843. Koefisien ini bernilai positif menunjukkan bahwa semakin baik customer focus yang dilakukan maka akan semakin baik daya saing yang dimiliki oleh koperasi. Koefisien regresi b2 sebesar 2,363 artinya bahwa setiap kenaikan 1 konstanta variabel faktor internal akan meningkatkan daya saing koperasi sebesar 2,363. Koefisien regresi b3 bernilai negatif, yaitu -0,489 menunjukkan bahwa setiap penurunan 1 konstanta variabel faktor internal, maka akan menurunkan daya saing koperasi sebesar 0,489. Hasil Uji Moderasi Variabel Faktor Eksternal Diperoleh persamaan regresi Y = -1,384 + 1,206X1 + 0,988X2 -0,211X1X2 Yang artinya adalah nilai konstanta a sebesar -1,384 dengan nilai negatif pada persamaan tersebut menunjukkan bahwa jika variabel faktor eksternal dihilangkan, maka ada kecenderungan nilai daya saing koperasi mengalami penurunan sebesar -1,384. Sedangkan koefisien regresi b1 sebesar 1,206 menunjukkan bahwa setiap kenaikan 1 konstanta pada variabel customer focus akan meningkatkan daya saing koperasi sebesar 1,206. Koefisien regresi b2 sebesar 0,988 artinya bahwa setiap kenaikan 1 konstanta variabel faktor eksternal akan meningkatkan daya saing koperasi sebesar 0,988. Koefisien regresi b3 bernilai negatif, yaitu -0,211 menunjukkan bahwa setiap penurunan 1 konstanta variabel faktor eksternal, maka akan menurunkan daya saing koperasi sebesar 0,211. PEMBAHASAN Interpretasi Pengaruh Customer Focus terhadap Daya Saing Berdasarkan hasil pengujian pada bab sebelumnya, diperoleh output H1 diterima, bahwa terdapat pengaruh positif pelaksanaan customer focus terhadap peningkatan daya saing koperasi. Hasil pengujian menunjukkan pelaksanaan customer focus secara parsial sendiri memberikan kontribusi terhadap peningkatan daya saing koperasi sebesar 31,7%. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa melaksanakan strategi fokus kepada pelanggan mampu memberi tambahan peningkatan daya saing terhadap organisasi. Interpretasi Pengaruh Faktor Internal terhadap Daya Saing Pengujian hipotesis kedua H2 menyimpulkan bahwa H2 diterima yaitu terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel faktor internal terhadap daya saing koperasi. Hasil perhitungan yang didapatkan menunjukkan besar pengaruh yang diberikan faktor internal secara parsial pada peningkatan daya saing koperasi adalah sebesar 58,8%. Hasil tersebut menguatkan hasil penelitian terdahulu, bahwa analisis lingkungan internal berpengaruh positif terhadap strategi bersaing, dan strategi bersaing memiliki hubungan positif dengan kinerja perusahaan. Beal, Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Reginald M, 2000. Analisis lingkungan internal dapat dipakai sebagai strategi pertumbuhan pada perusahaan kecil dan menengah dan menjadi faktor kunci untuk mempertahankan keunggulan kompetitif Karami, 2008. Interpretasi Pengaruh Faktor Eksternal terhadap Daya Saing Pengujian hipotesis ketiga H3 menghasilkan kesimpulan bahwa variabel faktor eksternal tidak berpengaruh secara langsung terhadap daya saing koperasi, sehingga H3 yang ditawarkan dinyatakan ditolak. Perhitungan statistik menghasilkan bahwa variabel faktor eksternal dalam penelitian ini hanya menyumbang pengaruhnya sebesar 7,2% terhadap peningkatan daya saing koperasi dan tergolong pada pengaruh yang tidak signifikan. Hal ini sesuai dengan hasil yang diperoleh pada penelitian Khikmah & Wibisono, 2012 yang menyatakan bahwa baik faktor internal maupun eksternal tidak berpengaruh terhadap perkembangan usaha koperasi. Namun berbanding terbalik dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Kraja & Osmani 2015, yang menemukan bahwa lingkungan eksternal memiliki dampak yang lebih besar daripada lingkungan internal terhadap keberhasilan UMKM. Interpretasi Pengaruh Customer Focus terhadap Daya Saing dimoderasi Faktor Internal Dari hasil output perhitungan diperoleh temuan bahwa ketiga variabel secara simultan bersama-sama memberikan kontribusi pada peningkatan daya saing sebesar 86,0%, sedangkan sisanya sebesar 14,0% dipengaruhi oleh sebab lain di luar model ini. Sedangkan hasil koefisien determinasi pengaruh variabel customer focus terhadap daya saing sebelum adanya variabel moderasi adalah sebesar 73,5%, dan setelah dimoderasi oleh variabel faktor internal, besarnya pengaruh customer focus terhadap daya saing koperasi mengalami kenaikan sebesar 20,1% menjadi 93,6%. Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat kecenderungan peningkatan pengaruh akibat adanya interaksi faktor internal pada pelaksanaan strategi customer focus. Interpretasi Pengaruh Customer Focus terhadap Daya Saing dimoderasi Faktor Eksternal Pengujian yang dilakukan pada bab sebelumnya diperoleh output bahwa adanya interaksi yang diberikan oleh faktor eksternal, dapat menaikkan besarnya kontribusi yang diberikan customer focus terhadap daya saing koperasi. Sebelum dimoderasi oleh faktor eksternal, besarnya koefisien pengaruhnya sebesar 73,5% dan setelah dimoderasi meningkat sebesar 6,7% menjadi 80,2%. Karena pemberian variabel faktor eksternal dapat meningkatkan pengaruh customer focus terhadap peningkatan daya saing dan hasilnya signifikan, maka dapat disimpulkan bahwa variabel faktor eksternal merupakan variabel moderating, sehingga H5 diterima. SIMPULAN DAN SARAN Strategi customer focus berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan daya saing koperasi secara parsial maupun simultan. Hal ini berarti koperasi mampu memberi tambahan peningkatan daya saing terhadap organisasi dengan melakukan strategi customer focus kepada anggotanya,. Inti praktek customer focus adalah dengan memenuhi Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 kebutuhan para anggota dan berkembang bersama-sama anggota. Strategi customer focus yang bisa dijalankan oleh koperasi antara lain adalah dengan cara menjalin kemitraan dengan para anggotanya, melaksanakan kontak langsung dengan para anggota dan melibatkan anggota dalam penyusunan program kerja koperasi. Faktor internal berpengaruh secara signifikan baik secara parsial maupun simultan terhadap peningkatan daya saing koperasi. Faktor internal yang dimiliki koperasi ini terdiri dari sumber daya berwujud tangible asset dan sumber daya tidak berwujud intangible asset yang berperan dalam mempertahankan loyalitas anggota dalam berkoperasi. Anggota koperasi mempertahankan keanggotaannya untuk menjadi bagian dari koperasi dikarenakan oleh adanya faktor yaitu adanya kesempatan bagi anggota untuk berpartisipasi aktif dalam koperasi, koperasi menyediakan akses pemasaran yang digunakan untuk pengembangan usaha anggotanya, dan koperasi didukung oleh pengurus, manajer, dan karyawan yang handal dalam melaksanakan tugasnya. Dalam penelitian ini, faktor eksternal tidak berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan daya saing koperasi. Hal ini mengindikasikan bahwa stigma negatif terhadap koperasi dari masyarakat masih sangat berpengaruh, sehingga koperasi tidak banyak diminati oleh masyarakat sekitar. Selain itu koperasi juga belum memiliki kesadaran untuk memindai lingkungan eksternalnya dengan baik. Manajerial koperasi belum mampu merespon keadaan dan situasi di luar koperasinya untuk mengenali ancaman dan peluang yang ada. Sehingga dapat disimpulkan, faktor eksternal terbesar yang menghambat daya saing koperasi adalah stigma negatif dari masyarakat mengenai koperasi, faktor produk pesaing, harga pesaing, dan peluang untuk memberikan pelayanan pada non anggota. Dibutuhkan skill manajerial untuk merubah faktor-faktor eksternal yang tidak mendukung perkembangan daya saing tersebut menjadi sebuah peluang yang dapat dipakai untuk meraih keuntungan. Temuan selanjutnya dalam penelitian ini adalah memutuskan bahwa variabel faktor internal adalah variabel moderating yang berperan menambah kontribusi pada peningkatan daya saing koperasi. Dari hasil perhitungan dan pembahasan dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat kecenderungan peningkatan pengaruh pada daya saing koperasi akibat adanya interaksi faktor internal pada pelaksanaan strategi customer focus. Bahwa pelaksanaan customer focus semakin baik apabila koperasi mampu mengidentifikasi dan mengelola aset tangible dan aset intangible yang dimilikinya dengan baik pula. Selanjutnya dapat disimpulkan pula bahwa variabel faktor eksternal juga merupakan variabel moderating. Dengan adanya interaksi dari faktor eksternal, pengaruh customer focus terhadap daya saing koperasi semakin meningkat. Meskipun faktor eksternal berada di luar kendali perusahaan, tetapi faktor eksternal sedikit banyak mempengaruhi perusahaan dalam mengidentifikasi kondisi di sekitar perusahaan yang bisa dijadikan sebagai peluang dalam penentuan strateginya. Pelaksanaan customer focus semakin baik apabila manajerial koperasi mampu menganalisis dan Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 mengelola faktor eksternalnya dengan baik pula, sehingga dapat merubah suatu ancaman menjadi peluang yang menguntungkan koperasi. Penelitian ini hanya mengambil koperasi yang jenis usahanya adalah koperasi produksi, konsumsi dan serba usaha. Sehingga hasil yang didapatkan masih sangat umum dan tidak dapat dipakai untuk koperasi yang bergerak pada usaha jasa simpan pinjam. Sehingga disarankan untuk penelitian yang akan datang untuk mempertimbangkan penggolongan koperasi berdasarkan jenis usahanya. DAFTAR PUSTAKA Agbim. Kenneth Chukwujioke, Godday Orziemgbe Oriarewo, Tor Aondoaver Zever, 2014, Impact of Business Environmental Scanning Behaviour on the entrepreneurial Performance of Micropreneurs A Conceptual Framework, European Journal of Business and Management ISSN 2222-1905 Paper ISSN 2222-2839 Online, 2014 Agustin, Marina Fransisca, 2013, Analisis Kepuasan Anggota terhadap pelayanan KSU Tandangsari, Students e-journal, Vol,2, Amirullah, 2015, Metode Penelitian Manajemen, Penerbit. Bayumedia Publishing Malang Arikunto, S., 2006, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Rineka Cipta, Jakarta Barney. Jay B, 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 171 99-120 Beal, Reginald M., 2000, Competing Effectively Environmental Scanning, Competitive Strategy, And Organizational Performance in Small Manufacturing Firm, Journal Of Small Business Management Bisungo. Maurice, Kimani Chege, Douglas Musiega, 2014, Effects of Competitive Strategies Adopted By Farmers’ Cooperatives on Performance in Butere Sub-County, Kenya, International Journal of Business and Management Invention, ISSN Online 2319 – 8028, ISSN Print 2319 – 801X, Volume 3 Issue 5ǁ May. 2014 ǁ Bullen, P and Jenny Onyx, 2000, Measuring social capital in five communities, Journal of Applied Behavioral Science, vol. 36 no. 1, pp. 23-42. David, Fred R, 2009, Strategic Management Manajemen Strategis Konsep, Jakarta, Salemba Empat David. Fred R, 2016, Manajemen Strategik Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing, edisi 15, Salemba Empat. Eliyawati, W., Sutjipta, N., Putra IG Setiawan Adi, 2016, Kualitas Pelayanan dan Tingkat Kepuasan Anggota Koperasi Unit Desa Suraberata Kecamatan Selemadeg Barat, Jurnal Manajemen Agribisnis, Vol. 4, No. 1, Mei, ISSN 2355-0759 Gemima. Dwi, Samsuri, Indra Cahya Kusuma, 2013, Keunggulan Bersaing Koperasi Berkaitan Dengan Penerapan Intellectual Capital, Manajemen Keanggotaan Dan Partisipasi Anggota, Jurnal Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Manajemen dan Kewirausahaan, Vol. 15, No. 2, September 2013, 191-204 Doi ISSN 1411-1438 Goetsch, D. L., dan Davis, S., 1994, Introduction to Total Quality Quality, Productivity, Competitiveness, Englewood Cliffs Prentice Hall International, Inc Gunawan. Dedi Septiadi, Taher Alhabsji, Kusdi Rahardjo, Analisis Lingkungan Eksternal Dan Internal Dalam Menyusun Strategi Perusahaan, Studi Perencanaan Strategi Komoditi Kelapa Sawit Pada PT. Perkebunan Nusantara III Persero, Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Malang Hanel, Alfred. 1989. Organisasi Koperasi, Pokok-pokok Pikiran Mengenai. Organisasi Koperasi di Negara-negara Berkembang. Yogyakarta Mida Pustaka. Hariadi, B., 2005, Strategi Manajemen Strategi memenangkan Perang Bisnis, Bayumedia Publishing, Jawa Timur. Hasmi. Muhammad Abu Hassan Asaari, Noorliza Karia, Sahrudeen Kassim, Sofri Yahya, 2004, Business Performance of Small Medium Enterprise Strategic Planning and Customer Focus, Information Technology and Organizations in the 21 st Century 114 Hendar, 2010, Manajemen Perusahaan Koperasi, Pokok-Pokok Pikiran Mengenai Manajemen Dan Kewirausahaan Koperasi, Erlangga Karami. Azhdar, 2008, An Investigation On Environmental Scanning And Growth Strategy In High Tech Small And Medium Sized Enterprises, High Technology Small Firms Conference, 21 – 23 May 2008, University of Twente, The Netherlands Khikmah. Siti Noor, Arif Fajar Wibisono, 2012, Pengaruh Faktor Internal Dan Eksternal Terhadap Perkembangan Usaha Koperasi Di Kota Magelang, Penelitian Dosen pemula, Universitas Muhammadiyah Magelang Kraja. Ylvije Borici, Elez Osmani, 2015, Importance Of External And Internal Environment In Creation Of Competitive Advantage To Smes. Case Of Smes, In The Northern Region Of Albania, European Scientific Journal ESJ, ISSN 1857-7431, Kotler, Philip., Keller, Kevin L, 2013, Manajemen Pemasaran, Jilid Kedua, Jakarta Erlangga Lindstad, Olav, 1990, Cooperatives as Tools for Development, makalah dalam makalah dalam Seminar Bank Dunia mengenai ”Donor Support for the Promotion of Rural Cooperatives in Developing Countries Special Emphasis SubSaharan Africa”, Januari 16-17, Washington, the World Bank. Limakrisna, Nandan dan Wilhelmus Hary Susilo, 2012, Manajemen Pemasaran Teori dan Aplikasi dalam Bisnis, Jakarta Mitra Wacana Media Munkner. Hans H, 1987, Hukum Koperasi, Bandung Alumni Parwati. Cyrilla Indri, Inneuke Rose Wijayanti, 2013, Penentuan Faktor Internal Dan Eksternal Dalam Rangka Strategi Pemasaran Guna Volume 3 Nomor 2 September 2018 Mag ister Manajemen Pascasarjana Universitas Islam Malang p-ISSN 2541-6030 e-ISSN 2621-6957 Meningkatkan Daya Saing, Institut Sains & Teknologi AKPRINDO Yogyakarta Pedhazur, 1982, Multiple Regression in Behavioral Research Explanation and Prediction by Elazar J. on Poerwandari, K, 1998, Pendekatan Kualitatif dalam Penelitian Sosial. Jakarta LPSP3-UI Porter E. Michael, 1993, Keunggulan Bersaing , Jakarta, Erlangga Purba. Tiurniari., Heryenzus, 2018, Analisis Gagalnya Koperasi Di Kota Batam,. Jurnal Akuntansi Barelang, [ vol. 2, n. 1, p. 174-195, Januari ISSN 2580-5118. Riduwan & Sunarto, 2011. Pengantar Statistika untuk Penelitian Pendidikan, Sosial, Ekonomi, Komunikasi, dan Bisnis, Bandung Cetakan ke 4, Alfabeta. Rusidi, 1986, Teknik Penelitian Sosial, Universitas. Padjadjaran Bandung Ropke, Jochen, 2000, Ekonomi Koperasi Teori dan Manajemen, terjemahan oleh Sri Djatnika, Salemba Empat, Jakarta Soedirman. 2006, Evaluasi Kinerja Koperasi. Jakarta Rineka Cipta. Striteska. Michaela, Lucie Jelinkova, 2105, Strategic Performance Management with Focus on the Customer, Procedia - Social and Behavioral Sciences 210 2015 66 – 76 Sugiyono, 2009, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D, Bandung Alfabeta Suharsimi. Arikunto, 1993, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, Jakarta Rineka Cipta Suliyanto, 2009, Analisis Regresi dengan variabel moderating, slideshare Suprayitno. Bambang, 2007, Kritik Terhadap Koperasi Serta Solusinya Sebagai Media Pendorong Pertumbuhan Usaha Mikro, Kecil, Dan Menengah, Jurnal Ekonomi & Pendidikan, Volume 4, Nomor 2, November 2007 Suryana, 2010, Metodologi Penelitian Model Praktis Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif, Buku Ajar Perkuliahan, Universitas Pendidikan Indonesia Tambunan, 2010, KADIN Indonesia, Ukuran Daya Saing Koperasi Dan UKM, Pusat Studi Industri dan UKM, Universitas Trisakti, Kadin Indonesia Wang, Yonggui dan Hing Po Lo, 2004, An Integrated Framework for Customer value and customer relationship management performance a customer based perspective from China, managing Service Quality An International Journal, emeraldinsight 2017, Data Jumlah Koperasi Se-Jawa Timur Perencanaan Strategis pada Perusahaan Entrepreneurial Dalam Menghadapi Ketidakpastian Lingkungan Bisnis Eksternal, Research Paper Blue Ocean Strategy dalam Koperasi Yulian Anita Lukman BagaNimmi ZulbainarniPenelitian ini bertujuan untuk merumuskan strategi pengembangan Koperasi Kumindag yang pada tahun 2015-2019 hanya unit usaha simpan pinjam yang berkembang, sementara itu sejak tahun 2020 diketahui telah diterbitkan peraturan-peraturan baru yang memberikan kemungkinan manfaat lebih banyak bagi koperasi. Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dengan pengumpulan data pada Januari-Juni 2021 dengan purposive sampling dan dianalisis menggunakan analisis deskriptif, formulasi strategi menggunakan matriks IFE dan EFE serta SWOT. Dari hasil penelitian diketahui bahwa Koperasi Kumindag berada pada kuadran IV tumbuh dan kembangkan, yang kemudian menjadi dasar untuk penyusunan program dan kegiatan Koperasi, dan disusun menjadi arsitektur strategik Koperasi dengan mempertimbangkan industry foresight. Hasil penelitian dapat diteliti lebih lanjut untuk formulasi dan implementasi strategi yang lebih terinci agar dapat diterapkan kepada Koperasi Kumindag melalui pengurus aktif. Kata kunci koperasi, strategi, pengembangan, SWOT, arsitektur strategikDwi GeminaSamsuriIndra Cahya KusumaThe objectives of this study were to determine intellectual capital application, membership management and member participation effects in Cooperative competitive advantage. Questionnaires were distributed to 208 respondents. The Successive Intervals method was used in order to convert ordinal scale of measurement to be interval measurement level. The Research model was a path analysis and the results of this study showed that the intellectual capital, membership management and member participation simultaneously and partially affected competitive M. BealEnvironmental scanning is generally viewed by strategic management scholars as a prerequisite for formulating effective business strategies. Moreover, effective scanning of the environment is seen as necessary to the successful alignment of competitive strategies with environmental requirements and the achievement of outstanding performance. This study of small manufacturing firms competing in a wide variety of industries examines the effect of the frequency and scope of environmental scanning on environment-competitive strategy alignment. Results suggest that obtaining information on several aspects of specific environmental sectors for example, customers, competitors, suppliers facilitates alignment between some competitive strategies and environments that is, industry life cycle stages whereas the frequency of scanning has no effect on such alignments. Jenny OnyxPaul BullenThis article develops an empirically grounded definition of social capital. Drawing on the work of Coleman and Putnam and others, the article discusses social capital in terms of participation in networks, reciprocity, trust, social norms, the commons, and social agency. Potential items to measure these elements were developed in an empirical study. A questionnaire containing 68 potential items was administered to approximately 1,200 adults in five Australian communities two rural communities, two outer metropolitan areas, and one inner-city area of Sydney. The responses were subjected to extensive statistical analysis involving a hierarchical factor analysis, which identified a single general underlying factor and eight orthogonal specific factors, accounting for 49% of the variance. Three of the specific factors identified were community participation, agency, and trust. The five communities differed significantly in terms of the general and specific factors. Jay B. BarneyUnderstanding sources of sustained competitive advantage has become a major area of research in strategic management. Building on the assumptions that strategic resources are heterogeneously distributed across firms and that these differences are stable overtime this article examines the link between firm resources and sustained competitive advantage. Four empirical indicators of the potential of firm resources to generate sustained competitive advantage—value, rareness, imitability, and substitutability—are discussed. The model is applied by analyzing the potential of several firm resources for generating sustained competitive advantages. The article concludes by examining implications of this firm resource model of sustained competitive advantage for other business FROM AUTHORImpact of Business Environmental Scanning Behaviour on the entrepreneurial Performance of Micropreneurs A Conceptual FrameworkDaftar Pustaka AgbimGodday Kenneth ChukwujiokeTor Aondoaver Orziemgbe OriarewoZeverDAFTAR PUSTAKA Agbim. Kenneth Chukwujioke, Godday Orziemgbe Oriarewo, Tor Aondoaver Zever, 2014, Impact of Business Environmental Scanning Behaviour on the entrepreneurial Performance of Micropreneurs A Conceptual Framework, European Journal of Business and Management ISSN 2222-1905 Paper ISSN 2222-2839 Online, 2014Analisis Kepuasan Anggota terhadap pelayanan KSU TandangsariMarina AgustinFransiscaAgustin, Marina Fransisca, 2013, Analisis Kepuasan Anggota terhadap pelayanan KSU Tandangsari, Students e-journal, Vol,2, Penelitian Manajemen, PenerbitAmirullahAmirullah, 2015, Metode Penelitian Manajemen, Penerbit. Bayumedia Publishing MalangProsedur Penelitian Suatu Pendekatan PraktekS ArikuntoArikunto, S., 2006, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Rineka Cipta, JakartaStrategic Management Manajemen Strategis KonsepFred R DavidDavid, Fred R, 2009, Strategic Management Manajemen Strategis Konsep, Jakarta, Salemba Empat David. Fred R, 2016, Manajemen Strategik Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing, edisi 15, Salemba Empat. Pengembangan Koperasi dan usaha mikro, kecil dan menengah UMKM merupakan langkah yang strategis dalam meningkatkan dan memperkuat dasar Pkehidupan perekonomian dari sebagian terbesar rakyat Indonesia, khususnya melalui penyediaan lapangan kerja dan tingkat kemiskinan. Dalam rangka mendukung upaya penanggulangan kemiskinan dan penyediaan lapangan kerja,dilakukan penyediaan dukungan dan kemudahan untuk pengembangan usaha ekonomi produktif berskala mikro/informal, terutama di kalangan keluarga miskin dan/atau di daerah tertinggal dan kantong-kantong usaha skala mikro tersebut diarahkan untuk meningkatkan kapasitas usaha dan keterampilan pengelolaan usaha, serta sekaligus meningkatkan kepastian dan perlindungan usahanya, sehingga menjadi unit usahayang lebih mandiri, berkelanjutan dan siap untuk tumbuh dan koperasi dan UKM juga diarahkan untuk mendukung penciptaan kesempatan kerja dan peningkatan ekspor, antara lain melalui peningkatan kepastian berusaha dan kepastian hukum, pengembangan sistem insentif untuk menumbuhkan wirausaha baru berbasis teknologi dan/atau berorientasi ekspor,serta peningkatan akses dan perluasan pasar ekspor bagi produk-produk koperasidan UKM. Melalui koperasi dan UMKM ini diharapkan mampu mewujudkan kedaulatan ekonomi yang mengutamakan kesejahteraan rakyatKata Kunci Koperasi,UMKM,Pengembangan To read the file of this research, you can request a copy directly from the has not been able to resolve any citations for this has not been able to resolve any references for this publication. JAKARTA, - Deputi Bidang Kelembagaan Kementerian Koperasi dan UKM Rulli Nuryanto mengatakan, pengembangan koperasi pada 2021 akan dilakukan dengan berbasis pada kawasan, komunitas dan komoditas. "Sebagai lembaga ekonomi sekaligus sebagai lembaga sosial, koperasi dapat tumbuh dan berkembang dari potensi anggotanya untuk membangun ekosistem yang saling menguatkan dalam suatu wilayah atau daerah, berdasarkan produk unggulan lokal," kata Rulli, dalam siaran pers, Kamis 31/12/2020. Rulli bilang, dalam upaya mengembangkan potensi koperasi di masa pandemi Covid-19, pengembangan koperasi dapat dilihat dari pengelompokkan berdasarkan jenisnya. Koperasi konsumen 59,2 persen, jasa 20 persen, simpan pinjam 13,4 persen, produsen 4,9 persen, dan pemasaran 2,6 persen. Jenis koperasi konsumen yang paling dominan didorong untuk dapat memanfaatkan teknologi informasi untuk merespons kebutuhan anggotanya. "Dengan layanan digital, koperasi dapat meningkatkan kualitas layanan pemenuhan kebutuhan konsumsi anggotanya," ujar Rulli. Baca juga Kenaikan Tunjangan Kinerja PNS Tahun 2021 DitundaMenurut Rulli, koperasi jenis konsumen pada umumnya juga menjalankan unit usaha simpan pinjam, yang kini bisa bertransformasi menggunakan teknologi digital. Hal itu membuat kebutuhan pinjaman dan layanan simpanan anggota dapat dilakukan lebih cepat, transparan dan akuntabel. Lebih dari itu, anggota juga ikut serta dalam pengawasan terhadap pengelolaan koperasi oleh pengurus dan pengelola. Sebagai upaya pemerintah merespon dampak pandemi, KemenKopUKM juga telah menyalurkan bantuan permodalan kepada koperasi melalui LPDB-KUMKM. Rulli juga mendorong pengurus dan pengelola dapat mengembangkan usaha online bagi anggotanya, untuk menangkap bertumbuhnya bisnis digital saat ini. "Kami telah menyiapkan berbagai bentuk pelatihan kompetensi dan pendampingan kepada koperasi yang membutuhkan pengembangan usahanya," kata Rulli. Koperasi juga dapat melakukan kerja sama antar koperasi, sehingga koperasi yang lebih besar dapat mendukung koperasi yang skala usahanya lebih kecil melalui kemitraan dan jaringan usaha. Baca juga BI Rilis Aturan Baru Devisa Hasil Ekspor, Berlaku 1 Januari 2021

strategi peningkatan daya saing koperasi